S-au împlinit 2 ani de când Parlamentul Romaniei m-a învestit ca Preşedinte al Autorităţii de Supraveghere Financiară, la peste un an de la constituire. ASF a fost constituită prin fuziunea celor 3 autorităţi pentru piaţa de capital, piaţa asigurărilor şi pensiile private. Primul obiectiv al mandatului meu, aprobat în şedinţa comună a Comisiilor Parlamentare, a fost desăvârşirea integrării şi transformarea organizaţiei. La momentul respectiv ASF suferea de o imagine distorsionată, o perceptie publică accentuat negativă şi o presiune mediatică fără precedent. Am acceptat bazându-mă pe experienţa mea de câteva decenii în (re)construcţia instituţională.
Fuziunea care a dat naștere la ASF a fost bine conturată legislativ pentru că alinia instituţional reglementarea şi supravegherea pieţelor financiare nebancare la practica ţărilor europene. Dar nu a fost însoțită şi de un plan de construcţie coerent şi mai ales de o analiză detaliată a beneficiilor alinierii şi integrării funcţiilor de bază. Drept care am prioritizat acest lucru în vara anului 2014 împreună cu Banca Mondială, conturând astfel masterplanul nostru de reorganizare (“Institutional Assessment and Reform of the Romanian FSA”). Am completat cu studii, analize şi consultanţă de la Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Hay Group şi Ţucă, Zbârcea şi Asociaţii. Până la sfârşitul anului 2014 aveam reglementată în Consiliu noua arhitectură organizaţională şi tot planul de restructurare.
Analiza inițială a scos la iveală ASF ca o organizaţie verticală: 26% din personal era încadrat pe funcţii de conducere şi erau numai 2,3 poziţii de execuţie pentru fiecare manager. De atunci am ajuns la ce ar trebui să fie o organizaţie suplă, deschisă, transparentă şi performantă. Am eliminat două nivele de conducere reducând totalul de la cinci la trei şi implicit am redus numărul managerilor cu 60%. Am comasat serviciile să aibă cel puţin 10 posturi şi direcţiile să aibă cel puţin 40 de posturi. Am aliniat retribuţiile la nivelul pieţei (potrivit legii de organizare) şi am introdus o grilă unică de salarizare, care prevede revizuirea statului de funcţiuni la nivelul nevoilor organizaţiei pentru realizarea misiunii, si o politică de recrutare deschisă şi transparentă. O consecință a acestor transformări este scăderea cheltuielilor de funcţionare care s-au redus continuu, cu peste 30% în ultimii 2 ani.
Am refăcut întregul set al normelor şi regulilor privind guvernanţa, prin care am stabilit: misiunea, valorile şi obiectivele organizaţiei, atribuţiile direcţiilor si serviciilor, funcţionarea organelor de conducere (Consiliul si Comitetul Executiv), regulile de conduită şi integritate, fluxurile informaţionale şi managementul proiectelor. Am constituit Echipa de Management (24 persoane, înnoită cu peste 60%), am organizat comunicarea internă şi am stimulat dialogul şi cooperarea interdepartamentală. Deciziile se iau mai uşor, munca în echipă a devenit o practică, timpul de documentare şi avizare internă s-a redus, calitatea analizelor s-a imbunătăţit. Am reclădit în totalitate arhitectura IT, tinzând spre o agenţie digitală. “Clienţii” noştri, entităţile supravegheate, vor simţi îmbunătătirea în automatizarea fluxurilor operaţionale, creşterea operativităţii, dialogul permanent şi obiectivitatea deciziilor.
Acum un an, în urma unei cercetări excepţionale pe colectivul nostru (prima la o instituţie publică), am dezbătut pentru prima dată “Modelul cultural instituţional” şi am hotărât împreună cu echipa trecerea de la modelul ierarhic vertical, bazat pe executarea comenzilor, aproape fără drept de opinie personală, la un model participativ orizontal, bazat preponderent pe contribuţiile individuale, deschidere şi dialog în luarea deciziilor. Iar anul acesta am introdus setul de competenţe, obiectivele de performanţă şi politici de dezvoltare individuală şi de pregătire profesională.
Instrumentele pe care le-am folosit: comunicarea internă şi transparenţa. Am introdus intranet-ul şi am transmis constant mesaje tuturor salariaţilor cu obiectivele transformării şi modernizarea (europenizarea) instituţiei. Răspunsul a fost neaşteptat (şi de peste 80% în cazul consultării organizaţiei în privinţa modelului cultural) şi susţinerea foarte mare. Există în fiecare instituţie publică resurse umane care aşteaptă să fie puse în valoare şi să contribuie la schimbare. M-am bazat în execuţia obiectivelor pe manageri dedicaţi şi destoinici, care au înţeles sensul schimbării. Doar o instituţie transformată putea răspunde provocării de reformare a pieţelor şi, în tot acest timp, aceeaşi oameni au făcut ca noi proiecte să prindă contur. Obiectivul nostru este recâştigarea încrederii consumatorilor, refacerea prestigiului şi întărirea autorităţii, pentru o mai bună funcţionare a pieţelor. Beneficiile reale probabil nu se văd imediat, dar o măsurătoare ulterioară este absolut necesară.
Am reactivat şi dinamizat funcţiile europene ale organizaţiei prin participarea noastră la procesul normativ european, deschiderea şi dialogul instituţional cu celelalte ţări europene și participarea neîngrădită la dialogul profesional. Peste 60 de specialişti din Autoritate participă la grupurile de lucru din autorităţile europene (şi unele internaţionale) în procesele de aliniere a cadrului normativ (Single Rulebook), convergenţa supravegherii şi construcţia pieţei unice europene. Sunt pieţe complet aliniate (asigurările prin Solvency II), iar altele fac obiectul unui proiect ambitios de dezvoltare transfrontalieră (Capital Market Union). Consumatorii, investitorii şi participanţii din România trebuie să beneficieze de acelaşi nivel calitativ al produselor şi serviciilor din Europa.
Comparând admistrația publică cu sectorul corporatist din România, nu e greu de observat că în sectorul corporatist există pregătire şi profesionişti extrem de competitivi international ca urmare a progreselor remarcabile din ultimii 20 ani. Provocarea noastră stă în modernizarea şi întărirea administraţiei publice la acelaşi nivel (acolo unde este cazul). Funcţionarii publici nu sunt mai puţin profesionişti, dacă au mediul, regulile şi organizaţia corespunzătoare. Atitudinea lor este determinată de sistemul în care se dezvoltă, iar frustrările provin din lipsa de predictibilitate, din lipsa de transparenţă si din aranjamentele făcute în spatele uşilor închise. Oferiţi-le un model instituţional nou, deschis şi competitiv şi veţi avea o atitudine nouă din partea angajaţilor, care vor fi mai motivati şi mai productivi pentru că au o carieră în faţă, au un viitor, au o perspectivă. Orice transformare în acest sector trebuie să îşi seteze ca obiective finale îmbunătăţirea continuă a serviciilor publice şi extinderea beneficiilor pentru populaţie. Pentru asta, Autoritatea de Supraveghere Financiară este un bun studiu de caz.
Pe scurt, lecţiile de învățat din experiența noastră:
(1) Începi cu o analiză detaliată care îți dă agenda de priorităţi
(2) Evaluezi impactul bugetar şi beneficiile transformării
(3) Urmăreşti respectarea strictă a codului muncii şi ai o bună asistenţă juridică
(4) Creezi un sistem de stimulente pentru salariaţi bazat pe performanţă și urmăreşti o politică modernă de resurse umane
(5) Menții o strategie de comunicare clară şi transparentă și nu neglijezi proiectele importante din activitatea curentă
Reorganizarea se finalizează cu măsurarea impactului şi efectelor asupra publicului atât intern (angajati) cât și extern (în cazul nostru consumatorii, asiguratorii și investitorii).