Procesul de construcţie instituţională al ASF a fost marcat de mai multe repere cu consecinţe importante pentru echilibrul şi dezvoltarea pieţelor de asigurări, de capital şi a pensiilor private. Un demers de o asemenea anvergură aduce în discuţie învingerea rezistenţei la transformare, recuperarea decalajelor generate de o tranziţie întârziată, stabilizarea pieţelor şi alinierea legislativă a acestora la cadrul european, și apelul la rigoare, coabitare şi consens.
În cele ce urmează – un dialog publicat pe asigurariblog.ro despre aceste teme care m-au preocupat în proiectul asumat la ASF.
Aţi răspuns la acuzaţiile Comisiilor Parlamentare spunând că nu aveţi nimic să vă reproşaţi, în ce priveşte activitatea dvs. ca Preşedinte al ASF. Aţi adăugat că oricine va veni în locul dvs. va trebui să facă exact același lucru pentru a asigura funcționarea piețelor. Pe scurt, ce aţi promis la instalarea în funcţie şi câte din obiective aţi dus la îndeplinire ?
MN: ASF este cel mai ambiţios proiect al meu, în totalitate reuşit. Eu m-am angajat la o muncă de construcţie instituţională, într-un moment de impas la ASF şi sub o presiune politică şi mediatică fără precedent. Practic instituţia rezultată din fuzionarea celor 3 entităţi nu funcţiona, deciziile care se mai adoptau erau generate de fiecare sector în parte, care funcţiona fiecare după propriile reguli.
Cu ce aţi început, care au fost priorităţile ?
MN: Prima mea prioritate a fost restructurarea şi (re)organizarea ASF, potrivit OUG 93/2012. M-am angajat în faţa comisiilor parlamentare să transform Autoritatea dintr-o instituţie “dâmboviţeana”, într-o instituţie europeană şi am primit sprijin politic necondiţionat pentru asta. Aici am avut abordări diferite cu unii membri ai Consiliului şi aceste poziţii s-au radicalizat în timp, în loc să se atenueze, chiar după ce am convenit setul de valori şi de principii care trebuie să guverneze activitatea Autorităţii. Procesul a luat mai mult de un an şi el a cuprins ajustări majore în organigrama, politica de salarizare, reducerea dramatică a schemei de personal, de management şi de execuţie, redefinirea funcţiilor şi stabilirea obiectivelor de performanţă. Procesul de tranformare este terminat, dar încă fragil. Orice schimbare de abordare poate să-l întoarcă de unde a plecat. Rezistenţa la schimbare este mare în orice organizaţie, dar mult mai mult în instituţiile publice.
Eu am fost mult prea concentrat pe reuşita acestui obiectiv şi am contat pe sprijinul politic promis. Am putut să luăm toate deciziile de care aveam nevoie cu un Consiliu incomplet în cea mai mare a timpului şi chiar cu diferenţe asupra setului de valori. Am funcţionat la sectorul de asigurari cu doi vicepreşedinţi, unul după altul şi cu perioade prelungite de vacanţă. Dar toate aceste transformări au generat tensiuni şi au alimentat pe căi informale diferite surse, şi asa ostile, care le-au amplificat în spaţiul public.
Care a fost al doilea obiectiv major pe care vi l-aţi asumat în Parlament ?
MN: A doua prioritate majoră, asumată în faţa Comisiilor, a fost stabilitatea pieţelor finaciare nebancare şi alinierea cadrului legislativ la directivele, normele şi practica europeană. Separat de cazurile curente cunoscute sau mediatizate, prima analiză de bilanţ la nivelul pieţei (BSR, BSRE) a scos la iveală dezechilibre majore, atât la nivelul entităţilor supravegheate (mai multe societăţi cu capitaluri negative sau cu probleme mari de lichiditate şi solvabilitate), cât şi la nivelul pieţei (pierderi şi o rată combinată a daunei, substanţial supraunitară).
Întâmplător sau nu, toate societăţile cu probleme au fost societăţile românesti cele mai mari, fără posibilităţi de redresare şi capitalizare. Toate măsurile de corecţie spre o piaţă sănătoasă şi sustenabilă s-au finalizat cu decizii radicale, chiar de eliminare din sistem a părţilor putrede (ca simpla aplicare a legilor în materie).
Toţi membrii Consiliului au fost de acord cu aceste măsuri ?
MN: Nu. Măsurile au generat tensiuni la nivelul Consiliului (unul dintre membri a fost împotriva tuturor deciziilor de retragere a autorizatiilor celor patru societăţi, dintre care doua cu acţionari italieni) şi au alimentat, partizan şi subiectiv, presiunea politică şi mediatică. În schimb ne-a crescut reputaţia europeană şi ne-am apropiat de nivelele de supraveghere din celelalte ţări.
Aţi cedat presiunilor Guvernului în ce priveşte OUG 54/2016. Nu credeţi că poziţia ASF trebuia să fie din start aceea de neacceptare a plafonării tarifelor şi de respingere a celorlalte prevederi cu impact negativ asupra pieţei? Toate acestea din raţiuni care ţin de libertatea contractuală, încălcări ale Directivelor Europene, destabilizare a pieţei asigurărilor etc.
MN: Nu am găsit nicăieri soluţii în Europa şi am încercat să gestionăm problema cu ce aveam la îndemână. Nu se găseşte un singur paragraf, în vreo Directivă, Lege sau Regulament care să instituie competenţa sau obligaţia autorităţii de supraveghere în controlul, limitarea sau intervenţia pe tarife şi prime. În ciuda faptului că o Autoritate de supraveghere financiară nu are atribuţii de dialog social (a nu se confunda cu protecţia consumatorului), organizaţiile patronale din transporturi, numeroase, reprezentative dar şi agresive, au fost împinse de către Guvern să discute cu ASF. Aşa am ajuns să ne expunem excesiv mediatic, fapt care a alimentat “emoţia” politică, şi să încercăm soluţii “voluntare şi de consens” (creşterea primelor cu pâna la 50%), care nu au funcţionat. Într-o piaţă în care dialogul şi consensul nu există, aceste soluţii au răsturnat “bolovanul” către variante mai radicale, care au generat noi distorsiuni în piaţă.
S-a vorbit şi de o manieră oarecum inflexibilă de abordare a relaţiei cu ceilalţi membri ai Consiliului, un stil mai autoritar de conducere. N-aţi reuşit să faceţi o echipă, din păcate, şi asta s-a văzut în exterior.
MN: Consiliul este format din personalităţi puternice şi linii de raportare diferite sau independente. Preşedintele nu este “şeful” şi de aceea armonizarea (formarea echipei) este mai dificilă. Tendinţa şi presiunea este spre existenţa unui organism colegial, care nu este explicit formalizat în lege şi care nu se poate pune complet de acord în situaţii “de criză” sau în transformare (sunt voci din Consiliu care continuă să susţină revenirea la fostele autorităţi!). Am fost mult mai implicat în restructurare şi construcţia instituţională decât ceilalţi membri ai Consiliului şi am fost principalul agent de schimbare.
Din păcate, şi această situaţie (a RCA-ului) a generat poziţii divergente (chiar dacă marginale) în Consiliu şi, încă odată, a subminat spiritul de echipă. Situaţia ţinea de fapt de “planul” inexistent de liberalizare ordonată a primelor controlate înainte de accesarea la Uniunea Europeana (2007). M-am implicat activ şi mi-am asumat rezultatele. Suntem totuşi într-o situaţie mult mai bună decât înainte (chiar cu riscul de infringement) şi avem soluţii de tranziţie de la tarife plafonate la tarife libere, într-o manieră ordonată, către o piaţă stabilă, predictibilă şi funcţională. Putem să eliminam volatilitatea, extremele şi excesele anului trecut, cu instrumentele pe care le avem acum legiferate.
În ce priveşte comunicarea, vă reproşaţi faptul că aţi greşit strategia? Aţi renunţat la un purtător de cuvânt, a cărui menire era să iasă în faţă şi să vă protejeze imaginea. Nu l-aţi înlocuit cu altul şi asta v-a costat.
MN: Când am venit, imaginea mediatică a ASF era cu mult sub nivelul zero. Mi-am propus reconstrucţia încrederii consumatorilor şi a publicului (ţintă mai greu de atins) sau a entităţilor din piaţă (un obiectiv mai accesibil). Dacă mi-a fost greu să traduc mesajele mele şi direcţiile de transformare către toţi membrii Consiliului, ar fi fost mult mai greu să comunic printr-un alter ego. Şi m-am hotărât să fiu propriul purtător de vorbe, într-o situaţie excepţională. N-a funcţionat nici un canal de comunicare, nu am fost niciodată apreciaţi sau elogiaţi că am făcut ceva bine. Cele mai bune aprecieri în presă au fost neutre, dar nu pozitive. Am constatat că sunt mai apreciat în piaţă şi de către autorităţile europene, decât printre parlamentari. Nu în ultimul rând, am deranjat multă lume din zona de confort şi am generat multe inamiciţii prin verticalitate şi implicit rigiditate, de teama că “dacă dai un deget îţi ia mâna toată”. Rigiditatea înseamnă, de fapt, rigoare.
Aţi reglementat în exces piaţa, asta vă reproşează mulţi dintre actori. S-au cam sufocat, nu mai aveau timp de business….
MN: Valul legislativ fără precedent, ca şi acţiunile de supraveghere, a fost “aglomerat” de întârzierile nepermise după 10 ani de la aderarea la Uniunea Europeana şi de urgenţa normalizării şi a actualizării cadrului legislativ. Nu este vorba despre o suprareglementare (nu rezultă ca avem mai multe legi), ci de înlocuirea legilor vechi, cu unele noi (Solvency II) si de completarea cadrului instituţional al pieţei (FGA, rezoluţie), care să facă piaţa functională.
La nivelul reglementărilor secundare au fost introduse regulile europene, care da, sunt mai exigente şi mai detaliate, dar nu mai multe. Piaţa se profesionalizează şi are nevoie de actori puternici, corecţi şi performanţi. Dar, din nou, ne raportăm la interpretări diferite, locale, mai puţin în linie cu piaţa unică europeană. Dar şi acesta a fost un proces “în forţă”, mai degrabă de tipul “Big Bang”, care a luat prin surprindere mai toţi participanţii, mai ales prin efectele pe care le-a produs. Astfel de legi aprobate în Parlament sau Regulamente ale Consiliului au atras critici şi rezistenţă la aplicare şi executare.
Ce urmează ?
MN: Urmează etapa de consolidare, mai multă comunicare şi dialog, intern şi extern, mai multă flexibilitate, pe fondul respectării unor reguli de bază, a normelor şi legilor şi a respectului autorităţii. Dacă procesul nu va fi întrerupt prin intervenţii politice subiective şi neavenite, pieţele şi supravegherea vor fi solide şi stabile.
Suntem totuşi la un moment de răscruce, alimentat de multe inamiciţii generate de toate transformările pe care le-am facut, însuşite sau întelese, dar neacceptate. Şi sunt prea mulţi cei care nu le recunosc efectul pozitiv şi sustenabilitatea.